透明度的实际成本。

当被问到为什么他抢劫银行时，Willie Sutton有一句名言：“因为这就是钱的所在。”同样在创建新产品时，我们专注于实现透明度，“因为这就是机会所在。”

至少，你认为情况就是如此。透明度作为一个概念似乎被广泛接受为团队更有效的一种方式。事实上，如果你看一下许多新公司的陈述价值，通常会突出透明度，作为对组织成功至关重要的4或5个关键属性之一。

透明度就是做事。 。 。更轻松。

但是，我们发现大多数组织的日常现实与他们的既定愿望有些脱节。我一直很困惑为什么会这样。为什么不透明度更常见？为什么我们这么多组织仍然，我敢说， – 不透明？

显然，企业惯性是部分原因。透明度是一种新的（ish）哲学，尽管有最好的意图，但信息仍然存在于孤岛中。流程仍然受到历史层次结构的限制，我们在横向有效共享数据方面没有得到很好的实践。但是，我不相信惯性是关键的障碍。

我们的研究使我得出结论，有效实施更透明的工作方法需要采用三个不同的原则才能取得成功。对行为进行一个概念上的改变是一个挑战，所以制作三个？那么，现在你开始明白为什么有效采用透明方法是例外，而不是规则。

第一个原则是最难的，也就是说如果你真的想拥有透明度，你需要做好准备，让自己变得脆弱。

这似乎是一个小问题，但事实是漏洞是一种不舒服的感觉。那些曾经在sig-o面前屈膝的人，可能会记得在被问到的问题和给出的答案之间的短暂永恒中的令人不安的感觉。但是，如果你想要开放，我们必须准备好承受感到脆弱的不适。

脆弱的意愿本身并不足以实现透明度，而这正是第二项原则发挥作用的地方。

需要通过保留和理解来满足脆弱性需求。

这是一个需要我们的管理层接受的变化，并且要明确需要一致的努力来消除在问题揭晓时采取行动的冲动。透明度为您提供“X射线视觉”，向您展示事物的确切方式正在进行一个项目。这可以是一种超级能力，可以实现更好的决策和更智能的干预。然而，事情的进展可能是“不好”。

事实上，“不好”远非一种罕见的事态。项目可以被描述为一个练习，其中一组人员发现了为完成任务需要解决的所有问题。有时这些问题对团队来说是不可克服的。但是为了利用透明度并利用这种增强的视角来获得更好的结果，你需要练习识别何时“不好”在“一切照旧”的方式中表示“不好”或“不好”以“我们需要帮助”的方式。

这是我觉得许多公司错过的细微差别。对问题的了解经常会引起某种过度反应，或者至少会像往常一样对业务造成干扰。这种破坏反过来鼓励团队在分享问题时保持沉默，这意味着平衡点不那么透明。

这是第三个因素，也许是最关键的原则发挥作用的地方。实践。

采用透明度是一种新的行为，就像其他任何事情一样，除非你经常练习，否则你无法擅长透明。显而易见的是，更好地了解项目中发生的事情比仅仅不知道更可取。基本技能是鼓励脆弱性和展示储备，确定干预何时有效以及何时需要让您的团队继续做他们非常棒的工作。

你可以保证，在发现新的均衡之前，你会在报告和反应方面多次弄错。这场斗争是透明度的真正代价。但是，如果你能够发展这些技能并养成习惯性更加透明的习惯，那么两种结果中的奖励和团队内部的参与都将成为你所做的一切的力量倍增器。

现在，这不值得忍受一点点不适吗？