5敏捷转型中的关键挫折
作者：专业Scrum培训师Mehmet Yitmen，Scrum.org
过去几十年来，我们在市场动态和经济模式方面经历了根本性的变化。事实上，我们正在从一个巨大的公司是国王的世界转变为一个客户是国王的世界，换句话说，从生产导向的世界转变为一个新的服务世界。这种激进而巨大的变化也会影响公司的结构和经营方式。今天，公司正试图摆脱以20世纪常态的等级制度和官僚主义为主导的庞大金字塔组织的旧概念。如果我可以开放一点，我可以说，利用规模经济的功能组Loom构现在分为许多小型“初创企业”，专注于快速价值生产，彼此独立但能够一起工作。总之，我们将留下看起来像泰坦尼克号的旧组织。相反，我们已经进入了由许多大小船组成的公司时代，可以更快，更灵活地移动，即史蒂夫丹宁所称的“敏捷时代”。
但是，这不是一个简单的转变。因此，当我们将旧的业务模型和组织结构与敏捷方法进行比较时，几乎不可能在两者之间找到共同点。因此，这种转型过程是一个充满挑战且容易出错的旅程。为了不重复同样的错误，让我们看看我们遇到的5个基本挫折和实际的解决方案。
为了成功转型，我们首先要回答这个问题：“为什么要转型？”。正如我所提到的，转型是一个漫长的旅程。您应该明确确定您希望通过转型努力实现的目标，以便您在此过程中不会偏离目标。您还应该为每个人创建一个共同点，以便在公司内部了解这一目标。随着变革之风的激动，你可能会认为每个人都有共同点，可能会错过协调。
例如，让我告诉你一项关于在欧洲地区服务的全球公司的大约20位高管的研究。当我向他们询问他们想要在一年内通过他们正在实施的敏捷转型之旅改进的“3个主要”主题时，我得到了以下结果：
正如在这个例子中看到的那样，在不同管理者有不同目标和优先级的转型研究中获得所需结果并不容易。特别是如果我们谈论激进的转型之旅，甚至很难取得进展。因此，基于该示例，上述7个区域的改进可以是最终目标。但是，最重要的是要解决两个或三个领域，以便逐步实现这一最终目标，并就此优先事项达成一致。否则，管理层目标的这种不协调可能会导致公司其他部门更加模糊。
建立一个指导联盟，开始转型研究，并将其引导到某一点。该联盟应确定转型愿景，领导实现这一愿景的战略步骤，为组织实施转型工作提供指导，并提高所有这些研究的可见度。
说到指导联盟，我建议你阅读John Kotter的“我们的冰山正在融化”。
敏捷是一种文化转型，不仅仅是一组在团队层面应用的实践。这意味着公司的整个工作方式演变成一种全新的形式。其中一个重要的部分是管理者转变为下一代仆人领导者的过程，留下他们旧的指挥理解和实践链。在经历敏捷性流程的公司中，管理层应该首先开始改变自己的行为，并应该树立榜样。否则，采用敏捷实践的团队与仍在使用旧实践的团队之间将存在严重的紧张关系。随着这种紧张局势的加剧，它将严重损害转型并阻碍进化过程。
根据AgileTurkey.org在2018年在土耳其进行的研究，发现敏捷转型的两大障碍是对转型和文化转型的抵制。现任管理人员有很多工作要做，以应对这两大挑战，并成为一家敏捷公司。管理者应该从他们自己的日常行为开始，成为转型的一部分，并且应该通过支持整个过程来指导整个公司。
专注于管理层的培训和辅导研究，让管理者放弃旧的和传统的管理习惯，成为下一代敏捷领导者。开始转型研究不仅要关注您的团队，还要关注管理层。
你最后一次对自己做出彻底改变是什么时候？这个改变需要多长时间？我问这些问题的人通常会思考一段时间，然后告诉我他们最近的经历是在几年前。因此，也许对于我们中的许多人来说，激进的变化不是我们在生活中习以为常的事情，也不是我们容易实现的事情。个人就是这种情况。想象一下，在一个多年来采取某种立场和习惯并拥有数百或数千名员工的组织中，实现激进的文化转型需要多长时间。
正如我之前提到的，在某些情况下，管理层不会将自己包含在流程中，并迫使团队尽快“敏捷”。然而，这种热潮只会让你创建看似“敏捷”的团队并在中期内制造问题。所以，你最终会假装成一只像猎豹一样的大象，就像我在本文开头分享的图片中那样。此外，大象上的染料只能承受一些风暴。
因此，首先承认你开始了一个具有挑战性和持久性的旅程，你将采取激进的行动，并且需要时间。请记住，您将在这个复杂的转型过程中犯一些错误，您将从中学习并不时改变方向。因此，从一开始就容易接受错误。请记住，实验是敏捷的最重要的价值之一。
为了在中期内加速和推进，必须慢慢开始。在战略重要但相对较小的组织部分开始转型。根据您的经验，将转型研究扩展到整个组织。
除了建立我在第一个标题中提到的指导联盟之外，重要的是要确保转型是普遍的，并且广泛参与转型工作。否则，在一个强大的指导团队的领导下开始就像一场快速射击，只不过是一个小型梦想小组采用的新方法。或者即使它可以，它也不会抵抗风暴，因为它不会被内化和完全吸收。为了传播火力，必须有强风（我在谈论指导联盟）以及在不同地点的地面火花。总之，转型必须在两个方向上并行进行，而不是自上而下或自下而上。
改变一直很痛苦。这样做的原因是它通常包含许多不确定性，这是很正常的。这些不确定性引发了组织内部的担忧和担忧。此时，最有效的方法是确保组织内的所有经验都可以公开共享。让您的团队或人员分享他们如何看待这种变化，他们如何体验变化，分享他们的良好实践并相互讨论。这种透明度将导致采用和改进。用工具（权限，时间，金钱等）支持他们，以便他们可以自己解决问题。
让我告诉你我在一家公司工作过的有趣经历。通常，很难在公司内部触发知识和经验分享并创建社区文化。或者这些共享过程始于一个善意和建设性的倡议，但它们不会持续很长时间。有几个原因;内容可能不满意，可能会有少数参与者，所揭示的问题可能无法解决。但是，可能需要在内容方面引导或支持前几个故事以树立榜样。但是，可能仍然无法建立采用并确保故事继续自愿。在这一点上，我们利用“成名”使这些共享平台更具吸引力，从安迪沃霍尔的话中获得灵感“未来，每个人都将在15分钟内闻名世界”。事实上，我们所做的非常简单;我们发布了有趣的公告沟通工具，其中包括将分享某些内容的人或团队的图片。这种简单的透明度引起了公司内部的好奇，为许多人说“我也有话要说”铺平了道路。这个共享平台已经持续了三年，而且还在继续。
建立内部基于能力和/或实践的社区。投资这些社区，使其具有实用性和可持续性。授权这些社区参与转型。因此，您可以建立一个组织，人们不仅可以共享某些内容，还可以采取行动。
“敏捷”是一种全新的工作方式。因此，您的领导和团队在此过程中都需要大量的支持。要获得此支持，请选择对敏捷实践感兴趣并希望参与此转型之旅的志愿者和称职的人员。支持他们作为转型代理人的个人发展这些转型代理，您的内部敏捷教练，将在正确实施敏捷实践方面发挥关键作用，并在您的组织转型加速和扩展时，将这种新的工作方式转变为永久文化。
考虑敏捷教练作为您的加速器的角色，使您的组织能够实现自主并从中获得最大的收益;以及使这种新结构转变为最大的员工幸福和商业价值生产。在转型过程中，您的旧反应，您的观点和您过去的方式多次浮出水面是正常的。当您遇到困难时，您需要非常敏感的指导，以避免回头。
首先建立一个由敏捷团队成员，Scrum Master和产品负责人组成的团队中经验丰富，热心人士组成的小型敏捷教练社区。在外部专家的支持下培训和指导这个社区。至少其中一些将成为您未来内部转型的成功代理人。
最初发布于https://www.scrum.org。