做到這幾點，才是留得住人才的好老闆
「新經濟」浪潮之中，人才是企業的命脈。在新經濟企業中，人才不再是單純而機械的勞動力，管理者和人才的關係也不再是絕對的上級與下級的關係。
一個留得住人才的好老闆，應該是什麼樣子？長江商學院劉勁教授詳細解讀了用人關鍵之道——「合伙人制度」，為新經濟企業的人才管理指點迷津，讓我們一起來看看吧。
作者 | 劉勁
來源 | TGO 鯤鵬會
經濟就是經濟，哪有什麼新的舊的？我們之所以起「新經濟」這個名詞是因為技術和創新在經濟里占的比重越來越大，而傳統的機器、廠房一類的重資產重要性越來越低。像阿里巴巴、騰訊這樣的企業是新經濟企業，像中石油、中石化這樣的企業是傳統企業。
新經濟不只局限於互聯網， 所有以技術和創新為主要生產力的企業都可以歸類為新經濟 。
因此，新經濟包括的面可以很廣，可以有教育、醫療、娛樂、航空航天、IT 等。即使在傳統企業里，有的業務部門因為大量運用新技術、新方法，也算新經濟。
新經濟的核心是人才
在傳統企業里，資本是主導性的，其他的生產要素都圍繞資本轉； 在新經濟企業里，人是一切的中心，價值創造由人來完成 ，其他的生產要素只是輔助。
從這一點上來看， 新經濟企業的管理必須是圍繞人才的管理 。
勞動力和人才是兩個不同的概念。
在傳統企業里，流水線上的工人是勞動力 。勞動力和機器的區別實際不大，機器是傻的而人是智能的，通過訓練人可以完成多樣的、複雜的工作。當機器由傻變得更智能，就可以取代勞動力。所以純從生產的角度上講，勞動力實際是智能的機器，機器是低智能的勞動力。
在新經濟里，人不是普通的勞動力，是人才 。勞動力是成本但人才是資產。之所以叫人才，是因為他做的事情機器做不了（至少在很長時間內），有很大的自主性、能動性。人才做的事情一般不是重複性的，每次都有區別，所以很難標準化。
同樣在一家工廠，流水線上的勞動力做的是重複工作，但研發、銷售人員是人才，每天做的事和前一天一定不可能完全一樣。由於是重複工作，不確定性非常小，勞動力和機器在生產的過程中一般會受到嚴密監控，一舉一動，走多少量，質量的變化都在機器或人的監控之下。出了問題，可以簡單、及時地糾正。
人才做的事，因為一定是非標的、不重複的，充滿不確定性，所以無法實時監控，因為根本沒有標準。 對人才的評估需要長時間的近距離觀察 ，短時間內，即使老闆就坐在人才的旁邊盯著他幹活，老闆也無法真正知道人才到底是否用心儘力，或者是否真正勝任當前的工作。
由於工作的績效由很多因素決定，人才的能力、努力程度、環境條件、運氣等都起著不可忽視的作用。所以即使有較長時間的業績數據，老闆一般也很難對人才有非常精準的判斷。可以說，有人才的地方，就一定有濫竽充數的空間。
人才的管理只能靠合伙人制度
所以在新經濟企業里， 管理者和人才的關係一定不能絕對是上級和下級的關係 ，因為不可控也不能控制， 一定得有合伙人制度的精神 。
合伙人制度的核心有兩點：
1. 授權，人才可以在很大限度上發揮自主性、能動性 ，決定自己幹什麼怎麼干，自己對自己的成果負責；企業提供平台的戰略指導以及支持服務。
2. 通過用契約鎖定的分成機制，企業和人才對業績進行評估並分紅 。
分紅的方式可以有很多種：可以是股份的劃分，可以是期權的贈與，也可以是現金獎勵。契約的方式也可以有很多種：可以是固定的股份結構，可以是變動的股份結構，也可以是用信譽背書的隱性契約。契約如果合理，在對人才沒有直接監督的情況下，人才為了自己的利益會努力盡心地工作，企業最後也獲得了最大的效益。
不難理解，我這裡說的合伙人制度是泛指，像律師或會計師事務所自然是最典型的合伙人制度，像美國大學的教授治校實際也是合伙人制度精神的體現。很多企業，比如騰訊，雖然是公司制，但其 決策和激勵機制有很強的去中心化特點，也符合合伙人制度精神 。
企業在這裡犯的 最常見錯誤是把人才簡單地當勞動力 。
有的是沒有充分授權，大事小事都要彙報，沒有批示什麼都不能做，人才就沒有了主動性，當環境變化時，反應速度就會很慢，效率自然就低下。
更糟糕的是老闆為了控制，用低能但聽話的人組成基本的從上而下的管理體系，試圖把人才束縛起來，想既發揮人才的能動性又簡單粗暴地避其所短。這樣做的結果一定是人才和低能的中層管理者正面衝突，最後一發不可收拾。最後大多是人才走人，老闆周圍留下一大批低能但聽話的馬屁精。
另一種是 對人才的激勵靠死工資 ，沒有與業績掛鉤的分成機制。雖然這樣企業可以把人才的收入當費用來算筆細賬，企業獲得百分之百的利潤，但人才的能動性一定會大打折扣。
在這樣的激勵機制下，高能的人才要麼選擇離開，要麼選擇偷懶，一個一百分的人才可能只拿出五十分的努力。濫竽充數的第二種方式是高能人才的偷懶。這種情況下，管理者往往會大呼天下人才難求，殊不知人才就在眼皮底下，只是你不把他當人才對待而已。
合伙人制度的核心是
對價值創造的全要素度量
在制定合伙人制度時，到底授權應該是多少？人才的業績分成應該是多少，公司應該留多少？這些要看 公司的平台價值和人才在工作中的貢獻，對公司整個價值創造做全要素的度量 。
人才之所以不都是個體戶，在公司的平台上工作，是因為公司提供了個體戶沒有的重要資產。
資金
當然，資金是一個非常重要的資產。谷歌、蘋果能有那麼多創新和它們擁有的巨額資金是密不可分的。錢多了，就有更大的風險承受能力，就可以考慮更長久的事情，所以就能做風險更大回報也更大的創新。
品牌
品牌是另外一個非常重要的資產。一個會計師，能力再強，新客戶很難一時半會就弄清楚並信任他，要經過很長時間很麻煩的流程才有可能達成合作。但是如果他來自四大會計師事務所，立即在客戶面前就有了可信度，這樣可以大大地降低交易成本。所以，人才加入有品牌的大平台，對他的事業發展是有很大幫助的。
固定成本
其三，即使是走在創新最前端的企業，也有很多重複性的、基礎的、不確定性比較小的工作，我們把這些工作叫中後台，比如 IT、人事、財務、風險控制等。對這些能力的投入在很大程度上看是固定成本，所以企業的業務規模越大攤薄效應越強，個體戶的成本劣勢就顯而易見。
所以企業有三種貢獻應該得到合理回報：
1. 企業 對資金的貢獻需要風險溢價 。一個很好的借鑒是市場上的風險投資基金對類似項目的回報率要求。對於高風險的項目來說，每年百分之二十、三十都不足為奇。
2. 企業 對中後台的投資 ，也需要攤到人才的業務中來作為費用。
3. 企業最重要的貢獻可能是 品牌價值 ，如果公司品牌至關重要，公司分得自然就應該多些，如果公司品牌價值不大，就不能漫天要價。
大多數的人才流失是因為管理層沒有建立起一個很好的激勵機制，所以就不能正確地認識到人才的價值，等於把黃金當沙子倒掉了。因此， 是否有合伙人制度安排下的合理激勵機制，是判斷人才流失是否合理的一個最重要的因素 。
每個層級都需要合理的激勵機制
引入合伙人機制看似是一個很簡單的事情，為什麼吸引人才、管理人才還這麼難？兩個原因：一個來自體制，一個來自個人。
合伙人機制是制度安排，而所有的制度安排必然是從上而下的。頂層的制度安排不合理，底下大概率好不了。
一個新經濟企業要想把管理做到效率最大化， 從上到下每一個層級都需要有一個最合理的激勵機制 。一旦在哪一個層級斷檔了，這個層級以下的層級就都會出問題。
如果人才增持是一個重要的發展指標，要清楚地意識到任何一個層級的領導者都是這個層級及以下層級的人才質量上限。在公司里 打通從最底層到最高層的交易所渠道 ，經常在公司內、市場里對比、評判管理者的綜合能力是人才管理的重要舉措。
引入合伙人機制的另一個難點是企業最高領導的認知問題。
尤其在民營企業，從無到有，從小到大，企業家從創業到做大經歷了風風雨雨、坎坎坷坷，自然就非常自信。企業家會說，企業的戰略我說了算，執行由團隊來完成，這樣從上到下很有效率，沒有必要引入合伙人機制。
小的創新發生在執行層面，但大的創新會影響企業的戰略。如何來保證企業的一把手是最有創新能力的人，而且比其他人加總起來都厲害？企業能有今天，有多少是因為天時地利人和，有多少是因為一把手的創新能力？在看成功經歷的時候，人們往往會忽略運氣、環境的影響而誇大自己的主觀能動性。
一個一百桿的高爾夫球手在連打了幾個洞的好球後往往以為自己是一等一的高手，殊不知剩下的那十幾個洞才是真正挑戰的開始。
如果企業家認識不到自己成功的偶然性，而認為自己是企業當之無愧的最有智慧最有判斷力的人，企業的創新能力就夭折了。 老闆有自知之明，企業和機構才能有新技術、新創造、新發明 。邁不過這種自戀的坎，企業家就很難在新經濟里有更大的作為。
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