Web3的最低可行薪酬

在 web3 中，賞金和資助作為貢獻者的獎勵機制被廣泛採用。部分原因是，從技術角度來看，賞金和資助都相對簡單：它們是一次性轉移。然而，也可能有文化原因在起作用，這是日耳曼或盎格魯-撒克遜文化（如美國）所固有的，許多貢獻者來自這些文化，並且也受財富和資本（才）能提供慰藉的偏見影響。在文中，我們尋求為 DAO 設計提供更廣泛的模型，該模型旨在使更廣泛的人類群體能夠舒適地參與，而這歸功於一項關鍵創新：最低可行薪酬。

對跨文化工作關係的研究表明，關鍵差異之一在於我們如何建立信任。一般來說，文化可分為以關係為導向或以任務為導向。例如，拉丁、中東和東亞文化重視人際關係。他們通過共享膳食、晚間飲酒和其他紐帶在工作中建立信任。另一方面，北美或日耳曼文化傾向於以任務為導向，並通過了解他人的技能和資格在工作中建立信任。

當我們回顧這些地區的近期歷史時，我們可以看到一種趨勢，在更穩定的環境中（我們可以信任法治和政府執法），通常會導向更多以任務為基礎的文化，而不穩定地區往往有更多以關係為導向的文化（有關此主題的更多信息，請參閱 Erin Meyer 教授在 Insead 的工作）。

兩種不同的補償方法

在我的工作中，我觀察到了兩種主要的補償方法或心智模型。一方面，我們認為 DAO 應該獎勵特定的貢獻，例如完成賞金任務，或是請求資助以付諸特定的工作。另一方面，雙方之間存在持續的關係，其中一方承諾提供服務或擔任角色，並獲得定期付款或薪酬，這也是一種方法。

按照設計，獎勵特定貢獻意味著在合約關係中承擔更少的風險，但也提供更少的連續性或承諾。另一方面，持續的方法（訂閱式付費或基於工資）依賴於具有持續關係的各方。在其他條件相同的情況下，我們可以說，一般而言，基於任務的薪酬比開始一段持續的關係所需的信任和承諾更少。

Web3 中的補償

一項非正式的 web3 調查顯示，該領域的絕大多數員工都有足夠的積蓄在沒有收入情況下支付數月的開支，這讓我們擁有了令人羨慕的安全網和風險承受能力。

「

「沒有財務緩衝就無法進入今天的 DAO 實驗。我們都致力於打造任何人、任何地方都可以訪問的新組織，但事實上，今天的 DAO 根本不具有包容性。」

——Angela,代幣 Engineering 創始人

一般來說，web3 的早期從業者可以承擔進入靈活工作環境的風險，在這種環境中，大多數薪酬都是基於任務的，並且幾乎沒有安全網。站在 DAO 的角度，匿名貢獻者、無數竊聽醜聞以及區塊鏈系統中對無需信任關係的關注，都為以任務為導向的獎勵系統提供了肥沃的土壤。

然而，web3 之外的大多數人都難以承受不穩定工作風險。如果我生病了怎麼辦？如果我不能儘快找到另一個賞金任務怎麼辦？為了讓 web3 不斷擴展和吸引最優秀的人才，創造一個更具包容性的世界，我們需要提供比單純的可變獎勵能帶來多一點安穩的方法。

在這方面，我們現在可以看到像 Opolis這樣旨在為美國 web3 工作者提供健康保險，包括在其他方面建立安全網的倡議者。這是非常值得讚賞的一步，我希望我們能看到更多這樣的舉措。不過，話雖如此，這些舉措並沒有解決 web3 中一個基本問題，那就是承諾。

Web2 公司一直在努力應對知識工作者（尤其是工程師）頻繁換工作的問題。結果，我們看到了一場軍備競賽，包括打造更好的辦公室，提供免費膳食、健康服務和各種福利。如果說，在 Web2 中留住員工很困難，那麼這些問題在 Web3 中更被放大，因為員工可以跨多種協議、無需許可地加入和貢獻，而辦公室卻不太常見了（如果還有辦公室的話）。Web3 經常讓人感覺像是一種百花齊放式轟炸，新協議和 DAO 層出不窮，你很難聚焦和承諾。

重要的是，關係是雙向的，正常來說，表現出信任往往會帶來信任的行為。當我們重視關係而不僅僅是輸出時，我們就會表現出承諾，這也使我們的對手方能夠做出承諾。

那麼我們如何平衡這些方面呢？

我們知道參差不齊的社區會有更好的創造力，在吸引最優秀的人才方面，我們需要保持開放的心態。儘管 Web3 在許多方面都是獨一無二的，但我們可以從之前走過的路中吸取教訓。

組織設計和補償模式的一個傑出案例是海爾——這一家中國公司，在過去十年中，使用一種創新方法，在可變、創新的團隊組織與持續的關係中保持了平衡。

海爾和我們所認識的公司不太一樣

海爾是物聯網領域的全球領導者，他們在全球擁有 7 萬名員工，最近從美國通用電氣收購了家電業務，僅第一年就將盈利能力提高了 16%。這些成就不是由於削減成本帶來，而是得益於其運營模式連續十年的創新。

幾年前，海爾意識到物聯網將徹底改變他們的行業。他們知道未來將與他們所知道的不同，一場快速的技術革命即將發生，但他們不知道未來會是什麼樣子。

他們的戰略觀點既優秀又簡單。由於他們無法預測未來，他們尋求創造未來，而且他們知道企業官僚機構無法實現這一目標。相反，他們試圖讓在海爾工作的每個人都成為企業家。在這一探索中，他們將以前的單一業務部門轉變為一個由 4000 多家微型企業組成的網路。每個微型企業都擁有自己的損益表，並對外買賣產品和服務。

有保障的舒適的工作與這種創業模式並不特別兼容，但是，你知道，海爾主要是一家中國公司，植根於一種非常重視人際關係的文化。不過我們可以學習他們在解決這一難題上的創新。

在補償方面，海爾的每個人都會收到我所說的最低可行薪酬——一筆涵蓋基本開支的小額經常性工資。只要他們在過去三個月中在其中一個團隊中擔任過角色，這筆薪水就會毫無疑問地存入他們的銀行賬戶。除了最低可行薪酬之外，大多數獎勵都是可變的，取決於他們對團隊的貢獻以及他們對整個組織的貢獻。這種固定和可變補償模式的組合既尊重基於任務的文化規範，也尊重基於關係的文化規範，它既提供了安全網，又激勵每個人充當企業家，在海爾，你可以是自己的 CEO。

Web3 中的網路化團隊

海爾在會計流程、軟體等方面投入了數億美元，以支持一個多團隊化結構的網路。他們這套量身定做的方案，可以直接為 Web3 借鑒。在我之前的項目中，為了促進設計和啟動 Aragon Network DAO，我們從一開始就設想了一個帶有 Main DAO 的結構，使社區提案和投票得以實施，以及一個為特定功能創建的 sub-DAO 網路，使 DAO 得以聚焦和快速決策。sub-DAO 本質上是開放的團隊，致力於特定的工作流，並有權作為自己的半自治單位工作（查看多中心治理1的關鍵原則）

Main DAO 和多個 Sub-DAO 的組合使我們既可專註，又可在更大的尺度發力，因此可以為特定的用例和專門的團隊量身定製流程，但又不會犧牲所有代幣持有者將他們的想法提上案桌的能力。

關於這種網路化組織，我一直在問自己的一個關鍵問題是，如何使潛在的貢獻者能夠從網路的邊緣走向更聚焦的運營 sub-DAO 的團隊，獲得背景信息，贏得信任，並隨著他們的深入參與而增加他們的承諾。

為了讓這個旅程在 DAO 中順利進行，我們需要一種方法來快速吸引和激活貢獻者，公平地獎勵他們，並創造一個神奇的時刻——你可以通過做你喜歡的事情來快速（並且可靠地）過上好日子時。

賞金任務，通常指某人可以在沒有許可的情況下完成的小而明確的任務。在初始階段，這是很好的方法，但很快，繼續這樣做會限制可擴展性，因為我們需要投入大量管理資源來定義和評估它們。因此，在接下來的階段，我們可以使用點對點獎勵機制，例如 SourceCred，讓小團隊能夠管理工具，而大多數人只在特定情況才加入。

然後，在第三階段，當臨時貢獻者開始承諾於特定團隊時，我們可以信任貢獻者定期參與維護另一個點對點獎勵會計工具，例如 Coordinape，以幫助計算個人獎勵。

但是，如果我們想為貢獻者提供更多的安全保障，讓他們得以休息幾周，從而以更好的面貌投入工作，該怎麼辦？或者，如果我們想為持續的承諾注入更多的推動力？或者如果我們想減少不斷計算獎勵本身花費的費用？

引入最低可行薪酬

最低可行薪酬源於為貢獻者提供持續的基本補償的想法，因此他們不必擔心支付賬單。理想的做法是將這些持續的獎勵與其他機制結合起來，這樣最終的組合就可以提供足夠的安全性來投入風險高的想法，同時還能保持我們的心理健康，並在靈活性與承諾之間取得平衡。

實踐中的最低可行薪酬：有條件的流支付

流支付是代幣的連續交易，而不是每月一次的批量轉移，我們可以以每秒支付一次的頻率支付給貢獻者。

這帶來了一些額外的優勢：

公平性：每個人都按秒獲得報酬，而不必使用自己的現金儲備。

低管理：一次安排就可以無限期地運行直到需要被停止，而無需安排每月/每周付款。

會計處理簡單：流支付使可視化現金流變得相對容易，因為我們可以看到資金增加/減少了多少，流向了什麼地方。

為了可擴展性，我們可以為最低可行薪酬預設條件。例如，如果來自可變補償工具（例如 Coordinape、Praise、SourceCred、Bounties 等）的數據顯示貢獻者在過去 3 個月內低於某個閾值，則流將停止。或者相反，一旦有新的貢獻者超過某個閾值，流就可以自動啟動。

這當中的可能性很多，需要進行實驗。我希望你能和我們一起創造重視靈活性和持續關係的團隊網路結構。這樣做，我們可以更接近一個公平、包容、繁榮的 web3 生態系統。

作者：Daniel Ospina

Twitter：@_daniel_ospina

特別感謝來自 TE 的 Angela 和來自 Superfluid 的 Francesco，他們提供的寶貴反饋和評測為本文增添了光彩。

參考

1.https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/psj.12212